沈榮欽專欄:張忠謀留給台積電最後貢獻-權力不均的雙首長制

沈榮欽 2017年10月04日 07:00:00

儘管張忠謀強調台積電之後是雙首長平行領導,但仍令董事長劉德音為公司決策的最後把關者,張忠謀留給台積電的,即是刻意權力不均的雙首長制。(攝影:李隆揆)

台灣的半導體教父張忠謀要退休了,無論是曾經可望而不可及的目標(德州儀器),或者總想一較短長的對手(聯電),都在他領導的台積電下成了過往雲煙。這不是他第一次交棒,2005年他74歲之際,曾經交棒給蔡力行,不過後來因為金融風暴的裁員風波,於2009年撤換蔡力行、重回CEO,或許受到蔡力行接班事件的影響,張忠謀不再相信單一執行長是對台積電最好的安排,他在2013年宣布由劉德音與魏哲家擔任共同執行長,張忠謀在退休記者會上感性地說,雙首長平行領導將是他留給台積電最後的貢獻。

 

無論是雙首長、三首長或是台塑的集體領導,大多是在創辦強人退休或過世後的安排,自從張忠謀宣布台積電採行雙首長制後,雙首長制在台灣科技業也流行起來,聯發科有蔡明介與蔡力行兩位雙首長,聯電則有簡山傑與王石,研華董事長劉克振更一口氣任命了陳清熙、張家豪與蔡淑妍成為三首長制,雙首長制彷彿突然在台灣半導體業成為顯學。儘管雙首長制對台灣科技業如此重要,但是相關的討論卻如鳳毛麟角,這個問題看起來如此微小,卻又如此重要,看起來無比簡單,解釋起來卻十分複雜,我希望以下的討論有助於拋磚引玉。

 

台積電當然不是第一個採取雙首長制的知名企業,許多知名的企業均採用過雙首長制,像是科技業的摩托羅拉、RIM和甲骨文,銀行業的高盛、花旗,連鎖餐廳 Chipotle和零售業的Whole Foods等,更不用說為數眾多的家族式中小企業。而且雙首長制是否流行也與企業所處的社會文化環境相關,例如德國長久以來的企業合作文化,使得雙首長制較容易為德國企業所接受,像是德意志銀行、SAP與賓士汽車(Daimler AG)都曾採用雙首長。

 

許多知名企業均採用過雙首長制,例如知名零售業Whole Foods。(湯森路透)

 

劉德音和魏哲家僅是性格互補

 

所有採用雙首長制的企業都會強調兩位首長之間的互補與合作所能發揮的綜效,張忠謀便在記者會上強調劉德音的深思熟慮正與魏哲家的快速決策互補,可發揮一加一大於二的效果。要實現雙首長制互補的效應,必須在制度上有明確的分工,就張忠謀的安排而言,董事長劉德音的任務為領導董事會,對外代表公司,對內則是公司決策的最後把關者;總裁魏哲家則是董事會的指導原則之下,領導、經營這家公司,不論戰略、戰術以及營運上,總裁對董事會報告,整個公司則對總裁報告。

 

不過即使是彼此互補而有明確分工制度的雙首長制,也無法保證公司不會發生領導危機,以製造黑莓機的RIM(現已改名為Blackberry)的經典雙首長制為例,台積電的劉德音與魏哲家僅僅是在性格上互補,但在學歷、專長與工作經驗上並無二致,相較之下,RIM的雙首長Mike Lazaridis和Jim Balsillie不僅在性格上互補,連學歷與專長都彼此互補(Lazaridis是滑鐵盧大學電機系, Balsillie則是哈佛MBA),而且RIM自1984年起採行雙首長行之有年,運作十分純熟,也有明確的分工制度,Balsillie負責公司策略、公司發展與財務,而Lazaridis則主管產品策略、研發、產品發展與製造,兩人於公於私都合作無間、默契十足,曾經令Blackberry擁有美國智慧手機市場50%的市佔率,是智慧手機產業無可匹敵的王者。

 

儘管RIM曾經是雙首長制的典範,但是當破壞式創新興起或是市場經歷斷裂式發展時,雙首長制的缺陷就顯露無遺。試想當賈伯斯推出的iPhone改寫智慧手機的定義,或是Google的Android系統廣受歡迎時,RIM的員工是否可能向Lazaridis報告產品策略,而向Balsillie報告公司策略?是否可能一群人與Lazaridis討論產品研發,另一群人與 Balsillie擬定公司發展?產品策略與公司策略如何可能分開思考又能夠同時面對蘋果與Google史無前例的挑戰?當劇烈變革需要不同功能統一回應時,雙首長制的相互分工,不僅無法成為互補的資產,反而是公司變革的負債。

 

當Google等公司為相關產業帶來鉅變,雙首長制的經營模式即遭遇很大的挑戰。(湯森路透)

 

雙首長/單一首長各有優劣

 

從決策理論的角度而言,雖然雙首長因為擁有較多的知識、技能與經驗,能夠處理較複雜的資訊與決策,但是在另一方面,雙首長制猶如給予每個首長否決權,因此雙首長制不僅可能決策較為緩慢,也未必就能因互補與雙重把關而達到更佳的決策品質。事實上雙首長制與單首長制在決策上可能犯下的錯誤不同,用統計學的術語來說,雙首長制的決策比較可能犯下型I錯誤,而單一首長制犯下型II錯誤的機率較高,這意思是說,雙首長較可能拒絕一個應該接受的好計畫,而單一首長較可能接受一個應該否決的壞計畫,如果擔任雙首長與單首長的個人品質上沒有先天差異的話,雙首長制所做的決策會比單一首長制更為保守。

 

因此從決策品質的角度而言,雙首長制或單首長制並沒有哪一個是絕對的好或壞,要視其所處的環境而定,當環境優渥而且景氣好時,各種優良的方案可能會經過公司決策階層,這時單首長會優於雙首長,因為此時雙首長可能拒絕了過多可以獲利的機會,但是當環境惡劣而且景氣差時,雙首長制則優於單首長制,因為這時單首長較可能犯下接受無法獲利的方案的錯誤,而且當環境劇烈變動需要企業整體的變革與回應時,單首長制又優於雙首長制。

 

雙執行長彼此的關係自然是這個制度能否成功的關鍵,不過究竟兩人之間要多緊密合作卻不是個容易回答的問題。儘管直覺上兩位首長合作越緊密越好,但是從防弊的角度而言,過於緊密的雙執行長也可能代表權力過度集中,因而增加雙執行長濫用權力,以公司資源增進個人的福利的作法(entrenchment);但是在另一方面,當董事會的監督力量微弱時,雙執行長可以透過彼此監督,而避免各種損害公司與股東利益的事情發生,正因為雙首長制猶如給予每位首長某些否決權,使得彼此勾結的機率大為降低。究竟哪一種說法比較容易發生,不是一個純理論的問題,而必須視現實世界的資料而定。

 

不是所有企業都適合雙首長制

 

Matteo Arena等人對這個問題進行了研究,他們蒐集了美國1998~2008年共111家採用雙首長制的上市公司資料,結果發現雙CEO的薪資總和略低於單CEO的雙倍,代表雙首長濫用權力謀私的情形不會比單首長更為顯著,而且多數雙首長的薪資中較少誘因基礎(incentive-based)的薪資,例如績效獎金、股票選擇權等,薪資多以現金支付,這雖然可能表示雙首長的彼此相對貢獻難以衡量,但是更可能的解釋是雙首長因為彼此競合的激勵效果,提高了努力工作的誘因,取代了部份誘因薪資,而且藉由彼此監督的效應,減少了需要以誘因薪資來激勵工作的效果;同時雙首長之間知識、技能與經驗的互補性,有助於降低弱勢董事會缺乏指導能力時的缺陷,這些都代表雙首長制在弱勢董事會中,不失為一種公司治理的機制。

 

以上是雙首長在防弊上的效果,那麼在興利上的實際效果又如何呢?Mario Daniele Amore等人對義大利家族企業的研究,他們蒐集了1千900個家族企業從2000~2012年的資料,發現如果家族企業由夫婦共同擔任負責人管理的話,其公司利潤率明顯比單一負責人要好。同樣的,在Matteo Arena等人的研究發現,當企業宣布雙首長時,資本市場會給予公司較高的評價,雙首長的公司也擁有較高的市值,這些證據都指向雙首長在興利上與防弊有同樣的效果。

 

但是這樣一來,為什麼雙首長制如此罕見?在Fortune 500大企業中僅5%採用雙首長制,如果雙首長制有助於增加公司利潤率與市值,為什麼不所有公司都採用雙首長制?原因在於雙首長制並非適用所有的企業,「不對」的企業採用雙首長制,不僅無法興利防弊,反而破壞公司策略的一致性與降低公司價值,究竟哪些公司適合雙首長制呢?

 

檢視那些雙首長制的大企業,採用雙首長制的原因十分多元,有的是因為雙創辦人成為共同CEO,也有的因為兩家公司併購後,各自的CEO留下共同管理合併後的企業,例如花旗集團的Sandy Weill和John Roberts;也有的是因為家族原因,親人共同管理,還有像摩托羅拉乃是因為要成立衍生公司,為了順利資產轉移與管理的延續性而設立雙首長。

 

企業經營裡的《動物農莊》

 

實證發現,影響公司採用雙首長制最重要的因素在併購,當兩家各有歷史、文化與制度的企業要合併時,雙首長能夠比單首長更能夠順利過渡與整合為單一企業,前述研究所謂雙首長的高利潤率與高市值,乃是指這些企業比當時若採取單首長時,更能夠增加績效,而非適用所有的企業。

 

不過縱使因併購而採用雙首長制的企業,也並非人人順利,例如前述花旗集團的Sandy Weill和John Roberts,後來兩人反目成仇,也影響公司的績效表現,因此一個更深一層的問題是:當雙首長彼此意見不同時,應該聽誰的?雙首長制最需要擔心的便是兩人不合而各自形成派系互鬥,而雙首長制的安排正給公司內的權力遊戲最好的平台,一旦企業內的權力邏輯超越價值邏輯,企業沒有不逐漸暗淡而衰退的,這正是管理大師Henry Mintzberg反對雙首長制的主要原因,他認為雙首長制無非為人際衝突加薪添柴,特別擔任CEO的人多有強烈的自我(ego),雙首長制徒增協調的困難,因此這個問題或者更精確地說,雙首長之間的權力應該如何分配?

 

幾乎所有公司的雙首長都會強調彼此尊重、信任與平等的重要性,認為雙首長就如同兩人共行於平衡木上,任何偏頗都會導致翻覆危機,但是如同James O’Toole等人仔細研究雙首長制後,以《動物農莊》的口吻諷刺說道:

CEO們生而平等,在每一個雙首長制中,總有一個人比另一個人更平等。

如果平等只是幻象,那麼應該人為製造雙首長間的權力不均等嗎?對權力有強大慾望的CEO為何願意與人分享權力,甚至甘願屈居劣勢的一方?

 

這個問題牽涉到組織的根本運作原則,遠在社會學家韋伯之前,人們便已經從實際經驗中體會到「天無二日」的重要性,韋伯稱之為命令統一原則(unity of command),後來經過組織理論學者Henry Fayol發揚光大,認為一個組織或部門在一個時間只應該有一個領導人,以避免命令的紊亂,一旦命令統一原則遭到違背,公司領導人的威信開始受到質疑,員工之間的紀律難以維持,命令難以貫徹,而且公司間的權力遊戲增加,企業的穩定度與壽命也為之縮短,這代表著,即使公司採用雙首長制,仍然要維持若干的權力不均等,要令其中一位CEO的權力與責任大於另一位CEO,以便能夠維持公司命令的統一性。

 

張忠謀留給台積電的最後貢獻

 

在另一方面,主張雙首長間的權力應該均等的學者認為,權力平等的CEO能夠彼此合作,坦誠交換資訊,結合彼此專長互補,更能夠客觀地看待問題,增加複雜決策的品質與效率。例如Kathleen Eisenhardt等人發現,在矽谷環境變動快速、需要迅速決策的企業中,權力過度集中的CEO反而有害公司的績效,原因在於權力過大的CEO妨礙高階主管與CEO之間的資訊流通進而影響決策品質。

 

那麼現實世界的資料究竟比較支持哪一種論點?Ryan Krause等人分析了美國2000~2011年71家上市公司的雙首長間的權力差距與公司績效之間的關聯,發現在某個限度內權力不均的雙首長企業績效,要比權力均等的雙首長企業更加突出,因此無論在動物農莊內如何強調平等,還是要有一個最後把關的人,有趣的是,這正與張忠謀退休前修改原先雙首長制的精神吻合,儘管強調台積電的雙首長平行領導,但是在制度上,張忠謀仍然令董事長劉德音成為公司決策的最後把關者,這種刻意調整的權力不均的雙首長制,或許才是張忠謀留給台積電最後的貢獻。

 

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