近年來不少日系餐飲零售業都會選擇台灣作為拓展海外市場的第一個戰場，主要的原因是因為台日文化相近，跟歐美、中東市場相比，日本餐飲零售品牌幾乎都不需要做大規模的設定改造，第一年度就可以在台灣開出不錯的成績。

最近很熱門的「唐吉訶德」就是一個很好的例子！開幕之後不只攻佔媒體版面，連入店都要做流量管制，這個光景會持續多久？而日本「唐吉訶德」的狀況又是如何？為何要經營海外市場？讓我們綜合最近的消費趨勢及同業狀況來推測，「唐吉訶德」未來可能會有什麼發展。

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#「唐吉訶德」跟你想的或許不一樣

首先讓我們看一下日本「唐吉訶德」的狀況，「唐吉訶德」這個品牌隸屬於日本 PPIH 集團，PPIH在11月10日發表的2021年6月期第1四半期決算，營業額為日幣4184億7400万円（比去年同期減少 2.4％)，營業利益232億400万円（比去年同期增加 10.3％），經常利益228億600万円（比去年同期增加 12.0％）。在日本疫情發燒之際，還能有營業利益比去年多的表現，實在是不容易。

但 PPIH 除了「唐吉訶德」之外，其實還有一部分是生鮮超市的事業。讓我們再分別往細部看不同事業的狀況，日本餐飲零售業有一個指標 —「去年同期店對比」，只用去年同期也存在的店來跟今年同一家店比較，這樣就能排除新開店的蜜月期等影響。

先看超市事業，可以看到生鮮超市事業的既有店，營業額呈現連續 6 個月平均正 5% 左右的成長。但主力的「唐吉訶德」事業的既有店營業額，其實已經連續 6 個月（2020年6~12月）呈現平均負 12% 左右的衰退。

一般可能都會猜測，是不是「唐吉訶德」事業既有店營業額的衰退，是因為國外觀光客無法出國的影響？但根據過去的報導，代表國際觀光客的免稅品，佔「唐吉訶德」所有營業額的比例，只有大約 8%。

但因為現在「唐吉訶德」既有店的衰退比例為 12%，大於這個免稅品 8% 的比例，所以可以假設，「唐吉訶德」其實除了面臨消失的國際觀光客這一塊之外，疫情之後因爲消費習慣的轉變，連日本當地的消費者也開始流失中。

#開發海外市場是不二選項

日本市場的情況，除了原本的少子化、老年化、網路化等影響實體商店的營業額之外，疫情之後也讓不少原本行得通的策略也開始要進行調整。對不少日本的餐飲零售業來説，與其在日本相互競爭，倒不如到海外開發新市場，或許會更可以走出跟日本市場完全不同的變化。

PPIH 集團也跟不少零售餐飲一樣開始進軍海外市場，並且宣佈在 2030 年海外的營業額每年要到日幣1兆，目前 PPIH 集團在 2020 年海外市場的營業額以及店鋪數，大約為 PPIH 集團整體的 6% 約為每年 1150 億日幣，海外店鋪數到達 56 家。所以在未來的 10 年，PPIH 集團還需要在海外增加大約日幣 9000 億的年營業額。

而截至2020年10月爲止，在日本之外的的這 56 家店裡，其中的 24 家是位於夏威夷叫做「TIMES」品牌的超市。另外在美國西岸的的 11 家店鋪，是在一家叫做「MARUKAI CORPORATION」子公司下面的超市。其他還有 8 家在新加坡，以及 4 家在香港。

首先說一下，夏威夷「TIMES」這個超市品牌是「唐吉訶德」在 2017 年收購的，收購當時這 24 家的營業額大約是每年日幣  490 億，而「MARUKAI CORPORATION」是是「唐吉訶德」在 2012 年收購的，收購當時的營業額大約是每年日幣 145 億。

雖然年份不一樣營業額會有誤差，但如果假設收購到現在，店鋪營業額沒有太大的變化，反而不是透過併購，而是原生海外新設店的總營業額，一年的貢獻大約為日幣 500 億元。因此原生海外的「唐吉訶德」，一間店一年的營業額推測大約可以來到日幣 39 億，這個數字換算大約是台幣 10 億元左右，十分驚人。

依照上面的邏輯，如果要達到 PPIH 在 2030 年的每年日幣1兆元的目標，必須還要在海外開出 200 家，一年做到日幣 39 億的店。這個其實不容易，因爲目前每年日幣 39 億的店，都是開在高所得的新加坡及香港，要是在其他國家，可能一家一年能夠到達日幣 20 億就不錯了。

但如果下修成每年日幣 20 億，那就必須要開出 400 家，一年就是 40 家。從 PPIH 目前爲止的展店狀況來看，40 家的挑戰度很高。自己開如果不容易，那應該就會透過類似夏威夷以及在美西的擴展策略，以併購的方式進行。

所以如果 PPIH 對海外策略沒有什麽大變化的話，未來在台灣或許有機會透過併購的方式，來加速拓展自己的海外零售版圖，達成日幣一兆的目標。台灣目前的零售市場也是進入重整期，所以應該更有機會找到目標公司來檢討併購。

#本土食品的 SPA 化及專業化

對於零售業來說，雖然服務和地點很重要，但商品還是影響零售業品牌命運最重要的元素。因爲腹地小，資源糧食都要靠周邊國家供應，所以除了特別的商品之外，新加坡跟香港的食品進口稅幾乎都是免稅。

這個就讓「唐吉訶德」在新加坡和香港這兩個地方展店的時候，食品價格可以不受進口關稅所影響，價格設定比較有機會接近日本的水平，維繫激安殿堂的原始定位。

而台灣「唐吉訶德」的日本商品不少，其中進口食品的比例還不低，但提到價格，看起來價格設定並沒有滿足部分台灣消費者原先的期待。

進口食品要期間低價販售並不難，但要能夠長期低價銷售卻很難，考慮到進口關稅及保存期限等廢棄成本，進口食品的價格還是會跟日本有一定的差距。

既然如此，要長期依賴進口食品做出差異化，就很難過價格這一關，價格貴會有人買單，但新鮮感一過，可能消費周期就會拉長，最後影響到來店頻率跟營業額。

PPIH 在日本發表了許多多關於產品的想法，例如國際食品 SPA（類似把自有品牌的產品在區域成本最低的國家製作，再外銷到其他國家的「唐吉訶德」，這樣就可以接近最低價）。

這個想法雖然不錯，但看一下最近的萊豬風暴，在食品產業成分要做到符合每個國家的進口標準不容易（新加坡跟香港是比較容易的），所以短時間内要實現也有點困難。

那要如何透過產品拉近顧客的距離？其實第一步不是國際食品的 SPA，反而是本土食品的 SPA 化是比較容易實現的，先找台灣當地的食品廠商製作 PB 產品，消費者才會比較有感。

#「咖樂迪咖啡農場」的優勢

再來看一下同是日本來的零售業品牌「咖樂迪咖啡農場 カルディコーヒーファーム」，店內有一些看起來還算精緻的產品，價格也還 OK，本來以爲是日本進口產品，但看標籤才知道原來是台灣廠商製作的，這個就是本土食品的 SPA 實例。

另外產品的主軸也很重要，如果品牌定位的路線不是非常貼近日常生活的消費，那一定要在某個產品大分類，營造很專業的印象。再回到「咖樂迪咖啡農場」，他們在咖啡豆和葡萄酒這兩個大分類的專業度，跟其他超市的差異化是存在的。

那說到「唐吉訶德」的話，你會想到什麽產品？大家的回答可能不一樣。這個關於產品大分類的專業度，在未來是需要透過產品的 SPA 化來調整，建立「唐吉訶德」在消費者心中的專業度印象，以及除了價格之外，會想要去「唐吉訶德」的理由，如此才能抓緊顧客。

零售業進入海外市場本來就有很多需要學習的事，從抓到當地消費文化的律動，與做好跟既有業者的差異化等等，應該再過一到兩年，「唐吉訶德」就會有不同的風貌在消費者面前呈現。

＊全文授權刊登自《商社男的外食迷宮》，原標題：帶你認識不一樣的唐吉軻德－日本零售業的海外策略