太魯閣號事故，造成慘重傷亡，國人悲痛之餘，各界紛紛提出改革之道。當中，台鐵是否民營化或公司化，成為公共社群熱門的討論話題；也是政府必須嚴肅面對的改革議題。

對此，筆者舉出韓鐵公司化的成功經驗，茲供台灣參考。當然，台、韓鐵路事業存有不小差異性，故無法全盤比附。去蕪存菁後，可供借鏡之處，歸納有以下三項。

第一、「鐵路服務和設施市場分離」。2005年1月1日，韓鐵正式公司化後，分別成立「韓國鐵道設施公團」(KR)及「韓國鐵道公社」(KORAIL)兩家股份公司。

前者包辦鐵道基礎設施業務；後者負責客貨運服務市場的經營。不同多數鐵路民營化國家的「路車分離」模式，也就是政府掌握鐵路基礎設施的「所有權」，民間擁有客貨運服務市場的「經營權」。韓國採行的「路車分離」方案，即是鐵路服務和設施兩大區塊均由公司經營。此舉除可避免政府與公司相互推諉卸責外，也便於政府進行財政補貼分流，繼而提升路車雙方的施工效率和服務品質。雖然，韓鐵公司化後，仍歷經10年的虧損陣痛期，但自2015年後開始轉虧為盈，事故發生率也大幅降低。事實證明，韓國的路車「雙公司化」模式，頗值得台鐵借鏡。

第二、「多角化經營」。由於韓鐵公司化後，逐步擺脫位處行政機關繁瑣的法規約束，使得KR及KORAIL兩家公司均致力於多角化經營。例如，KR做為鐵路基礎設施公司，利用自身鐵路建設和養護的專業技術，開始承攬海外國家的鐵路設施等業務，觸角已延伸到四大洲。另外，KORAIL也不遑多讓，同樣大力拓展海外鐵路行業的服務業務，截至2020年為止，已在17個國家取得825億韓元的訂單。此外，KORAIL也積極跨身於藝術、體育與公益等領域，以提升公司正面形象和進行異業結盟。例如，2012年成立的「KORAIL交響樂團」(KSO)，就以美妙音樂擄獲不少民眾的讚許。總體而言，韓鐵多角化經營的宏觀策略，不僅大幅開拓獲利能力，也強化國際鐵路業的競爭品牌，同時適時扮演「鐵路外交」尖兵的角色。

第三、「公司化取代民營化」。1963年到2004年，韓鐵是由國土交通部轄下的「鐵道廳」負責運營。由於不堪長期財務虧損，加上急欲興建高鐵，驅使韓國政府在1989年提出《鐵路公共公司法》，開始啟動韓鐵的體制改革，然為何耗時約15年，直至2005年才完成公司化目標？原因之一，即在歷屆政府面臨韓鐵民營化抑或是公司化的抉擇難題。以金大中總統為例，由於1999年時韓鐵已虧損251億韓元營業額，迫使他採取一步到位的民營化路線，但屢遭工會強烈杯葛，導致改革以失敗告終。而2003年繼任的盧武鉉政府吸取前朝教訓，改採平穩漸進的公司化方案，不僅有效降低修法難度，透過政府身為最大股東的主導角色，也取得與工會談判議價和設定罷工停損的正當性地位，從而緩解工會強勢抗爭招致的社會動盪和運輸風險。韓國實踐經驗，同樣可供台鐵日後優先選擇公司化或民營化的參考範本之一。 

「他山之石、可以攻錯」。韓鐵改革的實踐經驗，為台鐵下了最貼切的註腳：「改革時的痛楚是開啟改革後喜悅的鑰匙」。

※作者為銘傳大學通識中心兼任助理教授