台鐵可參考韓國鐵路「雙公司化」模式

楊以彬 2021年04月24日 07:00:00

韓國採平穩漸進方式,歷時15年才達成鐵路公司化目標。(維基百科)

太魯閣號事故,造成慘重傷亡,國人悲痛之餘,各界紛紛提出改革之道。當中,台鐵是否民營化或公司化,成為公共社群熱門的討論話題;也是政府必須嚴肅面對的改革議題。

 

對此,筆者舉出韓鐵公司化的成功經驗,茲供台灣參考。當然,台、韓鐵路事業存有不小差異性,故無法全盤比附。去蕪存菁後,可供借鏡之處,歸納有以下三項。

 

第一、「鐵路服務和設施市場分離」。2005年1月1日,韓鐵正式公司化後,分別成立「韓國鐵道設施公團」(KR)及「韓國鐵道公社」(KORAIL)兩家股份公司。

 

前者包辦鐵道基礎設施業務;後者負責客貨運服務市場的經營。不同多數鐵路民營化國家的「路車分離」模式,也就是政府掌握鐵路基礎設施的「所有權」,民間擁有客貨運服務市場的「經營權」。韓國採行的「路車分離」方案,即是鐵路服務和設施兩大區塊均由公司經營。此舉除可避免政府與公司相互推諉卸責外,也便於政府進行財政補貼分流,繼而提升路車雙方的施工效率和服務品質。雖然,韓鐵公司化後,仍歷經10年的虧損陣痛期,但自2015年後開始轉虧為盈,事故發生率也大幅降低。事實證明,韓國的路車「雙公司化」模式,頗值得台鐵借鏡。

 

第二、「多角化經營」。由於韓鐵公司化後,逐步擺脫位處行政機關繁瑣的法規約束,使得KR及KORAIL兩家公司均致力於多角化經營。例如,KR做為鐵路基礎設施公司,利用自身鐵路建設和養護的專業技術,開始承攬海外國家的鐵路設施等業務,觸角已延伸到四大洲。另外,KORAIL也不遑多讓,同樣大力拓展海外鐵路行業的服務業務,截至2020年為止,已在17個國家取得825億韓元的訂單。此外,KORAIL也積極跨身於藝術、體育與公益等領域,以提升公司正面形象和進行異業結盟。例如,2012年成立的「KORAIL交響樂團」(KSO),就以美妙音樂擄獲不少民眾的讚許。總體而言,韓鐵多角化經營的宏觀策略,不僅大幅開拓獲利能力,也強化國際鐵路業的競爭品牌,同時適時扮演「鐵路外交」尖兵的角色。

 

第三、「公司化取代民營化」。1963年到2004年,韓鐵是由國土交通部轄下的「鐵道廳」負責運營。由於不堪長期財務虧損,加上急欲興建高鐵,驅使韓國政府在1989年提出《鐵路公共公司法》,開始啟動韓鐵的體制改革,然為何耗時約15年,直至2005年才完成公司化目標?原因之一,即在歷屆政府面臨韓鐵民營化抑或是公司化的抉擇難題。以金大中總統為例,由於1999年時韓鐵已虧損251億韓元營業額,迫使他採取一步到位的民營化路線,但屢遭工會強烈杯葛,導致改革以失敗告終。而2003年繼任的盧武鉉政府吸取前朝教訓,改採平穩漸進的公司化方案,不僅有效降低修法難度,透過政府身為最大股東的主導角色,也取得與工會談判議價和設定罷工停損的正當性地位,從而緩解工會強勢抗爭招致的社會動盪和運輸風險。韓國實踐經驗,同樣可供台鐵日後優先選擇公司化或民營化的參考範本之一。 

 

「他山之石、可以攻錯」。韓鐵改革的實踐經驗,為台鐵下了最貼切的註腳:「改革時的痛楚是開啟改革後喜悅的鑰匙」。

 

※作者為銘傳大學通識中心兼任助理教授


 

 

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