這些年來批評代工蔚為風潮，台灣的經濟越停滯，人們對代工的批評就越激烈，並進一步將台灣產業的問題簡化為「代工vs品牌」的選擇，代工集結人們對守舊陳腐的不滿，品牌則承載著對創新進步的想像，殊不知這個問題的框架限制了台灣人認識產業的視野，導致對台灣未來的解答只剩下如何鼓勵創新，以便加速從代工過渡到自有品牌，使得許多更重要的議題遭到忽略，難以計數的政府預算、民間經費與研發人員的努力浪費在錯誤的方向。

泛道德論無法讓企業擺脫困境

雖然人人對台灣廠商的遭遇各有洞見，但是正如台積電的代工並不妨礙其高附加價值，HTC的品牌也不足以保障其創新之回報，不僅多數說法無法回答「決定價值鏈上各廠商附加價值高低」的因素，更重要的是，這些流行的主張多將問題完全歸咎於台灣企業內部的問題，並容易陷入道德論述，如老闆貪婪、識人不清、短視近利、缺乏職人精神、人事傾軋等，雖然許多人喜歡批評李家同等人過時的道德論述，但事實上泛道德主義的幽靈在台灣恐怕比想像的更加普遍，導致無法佐以系統的觀點理解台灣產業在國際分工困境的根源，也就無能提出可行的解決方案。

以下我將試圖以上次專欄的架構，簡單介紹台灣以外的企業改變價值鏈的努力，這些努力未必完全成功，但是理解這些企業策略的形成與發展，隱含如何改變台灣企業邊陲地位的重要知識框架。

要理解廠商在價值鏈上利潤率的分配，不能僅以技術與壟斷因素為之，還必須了解專用體制、產業建築與互補資產等三種要素，巧妙運用三者之間的競合關係，正是西方企業用來影響價值鏈上地位的主要策略，雖然專用體制是一種制度，因此傳統上被認為屬於企業影響範圍之外（智財法屬立法院，而逆向工程容易與否多是技術決定），但事實上企業可以利用互補資產部分影響專用體制，進而改善在價值鏈上的地位。

專用體制包括法律上與非法律的智慧財產權保護，直覺上對創新者而言，智財權的保障越嚴格越好，但事實上專用體制只是企業自創新獲利的要素之一，有時企業會因為有其他的要素而反其道而行，例如對擁有互補資產的企業而言，有時刻意降低智慧財產權的保護反而有助於獲利，IBM便曾以此試圖削弱微軟在作業系統的壟斷勢力。

過去在討論19世紀媒體產業的演變時，我曾提及諾貝爾獎得主Kenneth Arrow認為交易資訊的基本矛盾在於，如果不瞭解資訊的內容，購買資訊的人無法確定賣方的價格是否值得，但是一旦賣方給買方看到資訊的內容，則買方就已經獲得資訊，也就沒有必要購買了。準此而言，資訊一旦在公共領域公開，就無法再收為私有，因此如果一個企業要避免某些資訊私有化，可以努力研發先佔有這些資訊，然後刻意將之置於公共領域而降低智財權保障，IBM對開放原始碼軟體（open source software）的投資便是一例。

IBM為何投資開源軟體

開源軟體允許任何人使用公開的原始碼撰寫軟體，由於智財法允許在自己撰寫的部分擁有智財權，所以通常必須簽署開源授權協定（如GNU、GPL）來避免智財權的主張，既然開源軟體本身難以為單一企業所佔有，而IBM又如此仰賴智財權獲利，為什麼IBM要花大筆金錢支持及擴散這種似乎與本業利潤來源相衝突的開源軟體呢？Robert Merge認為因為IBM的營收主要來自網路管理、資料庫等基礎軟體、諮詢服務與硬體，作業系統對其只是上游投入的一種，但是對微軟而言，作業系統即主要的資產與收入來源，因此IBM大力投入Linux作業系統並將之於公共領域開放，目的在於減少微軟作業系統在價值鏈上游壟斷利潤的能力，結果利潤分配就會更往下游傾斜，而令IBM所擁有的基礎軟體與諮詢服務等資產佔有更高的利潤率；換句話說，既然專用體制與互補資產都是決定價值鏈上利潤分配的關鍵要素，擁有下游互補資產的IBM可藉由削弱上游專用體制，而使得自己的互補資產更具價值與分配到更多的利潤。

這個做法雖然不難理解，但具有理論上的深意，因為這種做法不僅可以應用在已經定價的資源，也可以應用在未定價或不存在市場的資源上。如同Steven Lippman和Richard Rumelt指出，在已經定價的資源上，新古典經濟學的價格分析可以很妥善的解釋，但是對於尚未有定價的資源或服務而言，新古典經濟學便難以下手，因之無法處理收益如何在這些資源或服務中如何分配的問題，他們藉由合作賽局理論說明收益的分配取決於不同資源組合使用時的相對價值。

例如假設在價值鏈上有兩個活動，上游的活動因為缺少專用體制的保護而十分容易遭受模仿，因此所產生的任何利潤最終都會煙消雲散；下游的活動則因為稀有而能夠佔有較多的收益，因此握有下游資源的廠商可能明知上游活動無利可圖但仍加入經營，並放棄智財權保護而鼓勵其他廠商模仿，目的在令下游廠商獲得上游廠商競爭的利益。例如某個絕佳地段，能夠獲取地租的利益，這時地主可以在附近開設蛋塔店，並刻意放棄智財權並鼓勵其他廠商模仿，那麼地主就可以因為蛋塔店的競爭而獲取更高的地租利益；即使未定價的資源（如企業文化）也可以用同樣的方法分析。

回到前文所提及台灣廠商面對專用體制的困境：在智財權保障嚴格的國家，必須面對國際大廠的訴訟，在智財權寬鬆的國家，又難以阻止當地廠商的模仿。當然這種兩難不限於台灣，那麼其他國家的企業如何應對呢？應該如何在歐美與中印從事研發工作？

阻止模仿不是全力禁止模仿

中印過去幾年的高速經濟成長，使得外資理解到，傳統上由風險較低的授權逐步進展到研發中心的模式並不適合，因為在機會稍縱即逝的大型國家，決策的速度至為關鍵，不少歐美企業都跳級直接在中印成立研發中心，那麼在決策時間壓縮、研發金額龐大、智財權保障不足與模仿者虎視眈眈的情形下，如何才能確保創新的利潤不會被在地廠商抄襲而血本無歸？

如果模仿不可避免，企業該做的並非全力禁止模仿，因為這在智財權保障不足的國家成本太高而且成效有限；正確的做法是要令模仿者無利可圖，確保自己在價值鏈上獲取創新的最大回報，因此企業應該選擇研發那些互補資產已經為公司擁有的技術，實現這些技術的價值需要技術與互補資產彼此配套，互相進行專門化的投資；然後將這些需要專門化投資的互補資產置於智財權保障嚴格的國家，利用國家間專用體制的差異，與企業內部難以為模仿者理解與抄襲的組織運作，配合互補資產來實現創新利益；不僅因為這些互補資產獲得智財權先進國的保障，而且模仿者因為國界地理的限制，以及缺乏國際企業內部能夠跨國整合與擴散知識的能力，而難以取得專門的互補資產，從而限制抄襲的獲利。

Minyuan Zhao蒐集了1,567家美國國際企業的資料，發現這正是跨國企業在各國從事研發活動的關鍵，這些企業橫跨92個產業，在48個不同的國家有研發活動，自1993年到2003年期間共獲得了227,035個美國專利，每個企業平均都有超過100個專利，最多的IBM則有超過20,000個專利。

追蹤每個專利的引用發現，不意外的，在美國以外國家所研發的專利獲得自家公司的引用次數比在美國本土所研發的專利要低20-30%，代表跨國移轉知識即使是對同公司都有一定的難度。有趣的是在智財權保障較低的國家所研發出的專利，母公司的引用次數明顯較高，甚至可以抵消因跨國移轉知識困難所降低的幅度，但是在智財權保障較完善的國家則無此現象。這代表這些國際企業不僅明瞭各國智財權法律與執行寬嚴的差異，而且利用公司內部的機制來取代外部專用體制不健全的缺憾，將互補資產置於美國等保障較佳的國家，而透過兩者結合來確保創新利益，使得在保障不足國家的模仿者因缺乏互補資產而難以獲利；這也是為何模仿者大多只能在本國施行的原因，因為模仿者至多只能結合在本國所有的互補資產獲利，從而限制了抄襲的跨國擴散。

將各國制度的差異轉化為企業的優勢

國際企業並非指雇用許多外國人的企業，而是如何能夠了解各國不同體制的差異，並能夠建立公司內部跨國學習、吸收、共同演化與整合知識的組織能力，才能將各國制度的差異轉化為企業的優勢。對一般國民而言，國際化無非是一種對各國文化有基本理解的教養，不致落入刻板印象與歧視即可；但是對從事外交與國際商業的專業人士，如何能對外理解各國市場、制度與人民，對內建立起有效的知識融合的決策與執行體系，才是國際化真正的戰場；不過台灣經常在細瑣的事項上不斷強化一般國民對國際化的焦慮，卻又對真正需要國際化人才與機制的地方躊躇不前，當部分企業仍在為基本的外匯避險焦頭爛額之際，如何能期待在更深一層的組織、研發與行銷上克服甚至利用各國差異實現創新利益？

另外一項影響創新收益的要素是產業建築，代表決定價值鏈中各廠商的專業化程度與彼此互動合作關係的結構，也就是價值鏈中每個廠商的角色與遊戲規則。最有價值者自然是像Wintel聯盟那樣能夠制定規格與形成主流設計，不過很多人都誤解制定規格屬於領導大廠的特權，事實上微軟與英特爾結盟時雙方相對於當時的電腦大廠IBM等的規模都不算大，但仍然以策略選擇成為產業建築的規則制定者，不過規則制定僅是影響產業建築的方法之一，其它如廠商在價值鏈中的位置就對廠商能分配到多少利潤有重大影響。

創新的不同方式

讓我們從一個基本的問題開始：為什麼從邊陲移向中心會令廠商分配到更多收益？這個問題的答案並不如表面上如此理所當然，雖然數學證明相當複雜，但是其結論卻十分簡單，創新可以分為兩種，有些創新可以獨自完成（例如組裝廠決定採用新的彈性製造系統），但是有些創新卻非要與他人合作不可（例如Sony發明了藍光DVD，但是如果價值鏈上的其他相關公司無意跟進研發，則藍光DVD也無用武之地）。

對可以獨自完成的創新而言，廠商的中心位置可以抵消與供應商的議價劣勢而有餘，假設無論出自任何原因，A廠商的議價能力較供應商B為低，但是如果A可以找到供應商C、D⋯⋯足以供應與B相同的零件或服務，這時就算A在面對每一個供應商的關係中（AB、AC、AD⋯⋯）都屬於議價能力較低的那一方，但是A依舊可以獲得最多的利益分配，也就是存在替代廠商的優勢超過兩個廠商之間議價力量的劣勢。這也是台灣廠商創新無法獲得回報的重要原因，因為任何廠商如果在生產製程上有所創新，卻難以申請專利又容易遭受模仿，縱使新製程增加了創新廠商的生產效率，但因為存在其他模仿者足以替代創新者，因此創新所增加的生產效率無法反映在議價能力，從而無法提高利潤。

微軟與英特爾對移動產業回應遲緩

對需要與他人合作才能實現的創新而言，雖然在每一對關係中，都需要其他廠商共同專門化的投資才能成事，因此需要分享利潤，但是若價值鏈中每一個廠商的創新都必須與核心廠商合作，則該廠商可以因其中心地位而佔有最大利潤。儘管如此，身為中心廠商也有隱憂，因為這時候所有的創新都與之息息相關，所以整個產業結構會不斷增加共同專業化的程度，這些共同專門化的投資最終會造成結構的僵固，廠商的創新也會因此隨著既定的方向不斷地專業化，而難以調整，微軟與英特爾在個人電腦產業如此風光，但是在手機等移動產業興起時的回應都如此遲緩，並非偶然。

因此英特爾後來要對抗高通在手機產業的優勢時，斥資重金仍成效不彰，令其理解到他所對抗者並非單一公司，而是高通所構築的一整個產業建築，如同Gary Pisano等人所言，英特爾因此推行WiMAX，WiMAX比Wifi傳輸遠（30英里）而且快50倍，一開始定位為取代家庭與辦公室的寬頻網路，但事實上英特爾真正目的在替代高通的CDMA，以削弱高通在手機產業智財權與產業結構的優勢。雖然WiMAX目前已經宣告失敗並成為台灣的錢坑，但是我們不難理解為何英特爾當時要結合來自不同產業的公司共組WiMAX聯盟（除了英特爾的微處理器外，還包括手機與網路設備的三星與Motorola、電信商Sprint-Nextel、Vodaphone、握有WiMAX頻率的Clearwire等超過400家公司），在強烈的專用體制與智財權下，只有構築一整個產業結構才可能挑戰另一個產業結構。

以上藉由David Teece的架構扼要說明，各國企業如何改變價值鏈上的邊陲地位與鞏固中心地位的策略後，我們可以以此簡要說明為何目前台灣流行的代工模式限制台灣廠商改變邊陲地位的能力。

cost-down的代價也很昂貴

台灣人以自創的新詞cost-down來描述其代工廠所擅長的成本縮減、彈性生產、高迴轉率與規模經濟的生產模式，但是cost-down並不如文字所暗示的那樣成本低廉，相反的，cost-down在某些方面代價十分高昂。

在Wintel聯盟下，不僅主流設計限定了漸進式的創新的方向，甚至連代工利潤都可以輕易地為佔據中心地位的品牌廠商所限縮，例如HP為了更嚴格地控制成本與品質，甚至自行採購組裝所需要的主要零組件，再「賣給」代工廠組裝生產，而進一步壓縮了台灣廠商的代工利潤。結果是台灣廠商不斷地專精於代工生產，反而越來越強化自己在價值鏈上的代工位置，而因此缺乏產業鏈上創新的互補資產與組織的剩餘資源（slackness）。

缺乏互補資產限制台灣廠商

缺乏互補資產不僅限制台灣廠商自研發中取得的回報，更可能限制台灣廠商改變價值鏈邊陲地位的能力，科技產業中，除非挑戰者具有技術上的突破，否則很少與領導者直接硬碰硬對抗，因為通常領導廠商經過多年的累積，已經在智財權保障嚴格的地方擁有大量的專利佈局，並且擁有將創新商業化所需的互補資產。

例如Motorola在90年代之前一直是手機界的領導廠商，從專用體制與互補資產一應俱全，所有的挑戰者都是利用自身擁有的互補資產進入由Motorola支配的市場後，才開始在技術上大量研發。Ericsson利用其在固定電話基礎設備的事業，在沙烏地阿拉伯、美國與台灣所擁有的銷售能力進入手機市場（在台灣還建立了其在世界上最大的傳呼系統），進入美國市場也是一開始以設備供應商之姿與美國GE等公司合資；Nokia同樣利用其先前在電信設備所建立的互補資產進入手機市場，兩家公司並受益於歐盟支持GSM的2G標準，利用Motorola在1G轉換為2Ｇ時的遲鈍反應，大舉擴充市佔率；至於三星則是結合其低成本製造的能力與強悍的廣告能力進入手機市場。有趣的是檢視這些公司的手機專利，都是在市場站穩之後才大舉增加，以避免一開始過度龐大研發支出卻不知能否在商業上成功的風險。相較之下，台灣過度強調cost-down的生產方式又缺乏對互補資產的投資，進而限制了改變邊陲地位的能力，導致進入新市場的費用往往高得驚人。

Cost-down不僅減少了互補資產的投資，同樣消除了組織的剩餘資源，所謂的剩餘資源是組織除了日常營運所需之外額外的資源，台灣廠商因為過度迷信CP值，加上精實生產，所以幾乎所有的組織剩餘資源都被cost-down掉了，剩餘資源雖然看來多餘，卻是任何組織轉型所必須，因此台灣代工廠商轉型如此之困難，除了上位者的觀念之外，組織根本不存在足以支應轉型所需的剩餘資源也是主因。

併購夏普對台灣的戰略意義

那麼代工廠還有哪些方法可以增進改進邊陲地位的能力呢？對外併購具有技術與互補資產的企業是一個重要的策略。鴻海作為蘋果價值鏈上的重要代工夥伴，兩者的專利數量相仿，但是蘋果獲得的利潤率卻遠超過鴻海，近年來鴻海除了在不同領域廣泛佈局之外，併購日本的夏普公司對鴻海具有戰略上的重要意義，因為夏普所擅長者正可以彌補鴻海實現創新利益的短板，因此也不難明白為何郭台銘見川普時要帶夏普社長同行，事實上川普並非第一位提出要蘋果回美國製造的總統，賈伯斯生前便曾親自拒絕歐巴馬政府要iPhone生產線移回美國的要求，而且iPhone組裝的附加價值如此之低，根據Kenneth Kramer等人的研究，鴻海將生產線移回美國既無法帶來好工作，也對經濟成長無所助益，但是夏普的面板工廠則意義不同，從這裡不難看出併購夏普這類企業對台灣價值鏈上苦苦掙扎的企業的重要性。

其實這也是中國廠商實現創新利潤的策略，近年來中國國企大規模對外併購企業固然普遍存在圖利經理人與官員的因素，但是同樣是為了提升技術與實現創新的價值鏈，不過要做到這點，就必須能夠整合被併購的企業，並且能夠在母公司與被併購的企業之間，雙向重置與重組資產與能力，並建立學習型組織。不過初步資料分析顯示，中國國企往往要付出較高的併購溢酬、困難的併購後整合技術、與較冗長的技術學習過程，同時國企快速增長的債務問題更成為威脅經濟著陸的未爆彈，去年中國私有企業的併購首次超越國企，雖然其中不乏資本外逃的因素，但是卻也顯示中國私有企業意圖進入世界市場重整價值鏈的企圖。

對台灣而言，儘管高科技代工飽受批評，但事實上這些企業已經比多數仰賴特許經營成長的內需企業要高明不知多少，相較外銷企業必須在國際市場上真槍實彈的搏鬥，那些仰賴過去黨國體制特權與政商關係的特許經營的內需企業集團，除了擴大貧富不均、減少公平正義與鞏固裙帶資本主義外，值得光榮的時刻並不多見。我深深理解台灣人對經濟與薪資停滯的挫折感，即使是薛西佛斯也有疲憊的時候，但正是因為這些企業如此重要，我希望能夠簡單介紹西方企業是如何選擇技術、佈局智慧財產權、建構價值鏈、成立國際企業內部的機制、利用各國制度差異等等策略，以粗略說明西方企業如何在現代世界的商業版圖中競爭與合作，以及為何某些西方企業能夠獲得較高的利潤與工資背後的一整套策略邏輯，或許能夠加速台灣企業以同樣寬廣甚至更為深刻的策略邏輯走向世界、回饋台灣。

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