回顧創新發展歷史可以發現，傳統的創新過程有如最高機密，在成果發表之前，外界難有機會一窺堂奧。

此外，研究過程普遍存在「非我所創症候群」(NIH, Not Invented Here Syndrome)，反映強烈的本位主義，欠缺與外界彼此分享之機制與文化，這並非出於技術或法律等因素，大多是因為它「不是自己親生的」。

1990年代開始，網路商業化、全球化、科技整合、大量運用網路資源、網路社群與平台崛起、開放原始碼運動等多元背景下，以資訊網路為主要工具的「開放網絡創新」帶動潮流變化。

商業活動是自然成長的生態系統，企業組織與上下游夥伴、利益關係人發展穩定關係自古有之，不是什麼新鮮事。

然而傳統的合作網絡多僅限於共同目標的共生體系，受到地域、法律與財務的嚴格約束，甚至具備排他性。

如今，聰明的組織會想辦法運用網路科技工具建立外界合作關係，甚至積極與對手分享資源，「合縱連橫、競合並存」共創市場規模，並且開拓新市場。

公開交易機制

這樣的開放網絡系統促成了創意的公開交易機制。企管顧問公司Bain & Company的瑞格比(Darrell Rigby)與祖克(Chris Zook)早在2002年就在《哈佛商業評論》發表「公開市場創新」(open market innovation)這個名詞，強調：「運用投資、授權、聯盟等方式，創意構想流通的特質以及優勢已經如同自由貿易。」

他們指出，「買進創意」可以便於建立創新所需之基礎元素，「賣出創意」可以注資保持創意活力、了解創意的價值，也有助於釐清優勢。

不遠的將來，許多組織將會是「倚重開放網絡系統的網路公司」。企業組織的關鍵活動不應再是「管理員工每小時幫公司賺多少錢？」，而將會是「經營共識社群與開放網絡系統之品質」。「建立共識、創造社群」會是組織的關鍵活動與高品質的指標，可以創造大量交易成果。

傳統組織產能來自內部員工，由高階主管負責資源控管與生產活動，未來組織則能吸納消費者以及利益關係人社群，共同擔任生產者，透過市場供需以及共識的倡議，協調資源推動成長。IBM長期耕耘開放原始碼運動的遠見與成果，是值得參考的範例。

早在1980年代，軟體開發者已逐漸建構開放原始碼之理論，網路高速發展、高等教育普及化、全球化等趨勢，加上開放原始碼組織的推動下，開放原始碼的概念迅速傳播。

開放原始碼能夠經過豐富多元的交流大幅節省知識發展過程不必要的重複，熱心自願者會運用網路共用基礎設施，開放給全球社群使用。

IBM的破壞式創新

1990年代初期的IBM因發展僵滯與巨額虧損被評為垂死的藍色巨人，卻仍能關注開放原始碼之趨勢。之前數十年來，IBM的軟體幾乎只能在IBM電腦硬體上使用，移植到其他廠商硬體的過程艱鉅而浪費，然而這也是IBM長久獲利的堡壘。當年面對開放原始碼運動的趨勢與潛力，恐將犧牲原有的鉅額獲利模式，彷彿被迫走到破壞式創新的十字路口。

1996年美國亞特蘭大奧運，IBM負責資訊系統作業，分析科技發展與研判市場趨勢之後，IBM決定以開放原始碼概念設計的阿帕契(Apache)網路伺服軟體為核心，取代IBM既有的網路伺服軟體產品與作業系統。

1998年，開放原始碼軟體開創者雷蒙(Eric Raymond)以及裴倫斯(Bruce Perens)成立開放原始碼組織OSI (Open Source Initiative)，積極推動開放原始碼社會運動與認證。同年，IBM贊助「阿帕契軟體基金會」(Apache Software Foundation)，加入阿帕契開放原始碼小組，並宣佈IBM所有產品都支援阿帕契網路伺服軟體。

當年IBM 在UNIX和微軟夾擊下正處於救亡圖存之秋，實無餘裕冒險實驗，CEO葛斯納(Lou Gerstner, Jr.／右圖／維基百科)大膽擁抱開放網絡，帶領「藍色大象」展開策略轉型。在開放原始碼領域，IBM定位其角色是「維持全球社群創新能量的積極贊助者」，主動關注世界性的社會議題與非商業議題，融入全球開放軟體社群網絡，取得社群信任與發言權。

2000年IBM發現開放原始碼潛力驚人，當年開發一套國際化的商用作業系統需要數億美元，然而如果和外部的開放原始碼社群合作，以IBM開放給外部社群的Linux原始碼，結合外界開發的Linux原始碼，以及為IBM產品量身訂做的Linux原始碼，不但更耐用，測試經驗更佳，上市效率更高，成本不到五分之一。

開放原始碼運動改善了IBM的商業模式，帶動數十年來最成功的策略轉型。CEO葛斯納此時領導的IBM是商業界史上來最重要的策略轉型範例之一。

IBM從電腦硬體製造龍頭成功轉型為創新服務之領袖，十多年來，IBM開放網絡模式成績斐然，對世界社會議題迭有貢獻，主要影響包括「開放原始碼運動」與「創新激盪」(Innovation Jam)線上會議。(Jam此字來自於爵士樂術語Jam Session，意指沒有預先排練，多人在固定和聲秩序中即興演奏。可見此會議基調在於即興創意激盪。)

開放網絡開花結果

2001年IBM開放原始碼相關產品營收開始高速成長，其長期佈局之開放網絡創新策略總算開花結果。當年IBM進行首次線上腦力激盪會議「創新激盪」(Innovation Jam)，以開放原始碼網路架構為基礎，與全球30萬員工上線進行World Jam，討論十項重大問題解決方案，三天內獲得超過6000則有效提案。

承繼2001年成功經驗，IBM於2003年舉辦「價值激盪會議」(ValuesJam)，兩萬多名IBM員工共同討論IBM的核心價值，重新訂定IBM公司之價值宣言。

2004年IBM提昇議題層次，制定「全球創新展望計畫」(GIO, Global Innovation Outlook)，討論水資源、社會安全、非洲事務等全球重要公共議題，方法包括焦點訪談、圓桌會議、思想領袖對話。隨後根據此執行經驗，在2006年協助「聯合國世界城市論壇」(UN World Urban Forum)，來自158國的參與者上線討論發展中城市的問題、創見、行動方案。

同年，IBM舉辦「創新激盪」(Innovation Jam)，希望為IBM找出關鍵市場的創新技術優勢，多達104個國家的15萬多人參與，為IBM催生十個新事業體，相關創投基金高達一億美金。「創新激盪」逐漸成為IBM兩年一度的重要會議，2008年的大會，大約有55000名IBM員工以及5000名員工家屬與客戶參加。

IBM另舉辦「智慧城市開放論壇」(Smarter Cities)，討論城市現代化以及經濟成長，進而於2009年協助只有20萬人口的愛荷華州杜比克市(Dubuque, Iowa)成為美國第一個永續城市以及世界模範永續社區。

大量開放網絡經驗為IBM帶來許多新業務，依據IBM執行經驗為客戶設計創新流程，確保客戶掌握IBM的成功方法。客戶包括政府、遠距醫療、租車業、能源企業、石油公司等多種領域。

例如，在共同擁有研究成果、商業成果與智慧產權的前提下，IBM和荷蘭皇家殼牌石油公司(Royal Dutch Shell)推動多項專案。IBM擁有電腦模組設計分析與創新發現流程等技術，殼牌石油擁有油藏工程技術，雙方界定合作規範與成果的分享方式，藉此IBM可將技術進一步商業化，殼牌石油可強化營運效能，雙方共同創造利潤。

原本奠基於對開放網絡機制之肯定，積極取得專業社群之信任，進而協助解決世界性的社會問題，長期的耕耘不但協助IBM走出陰霾再造高峰，並且開發出創新的商業模式，這不但取決於對趨勢的了解、精準的眼光、大膽的佈局與積極的執行力，也從而證明了開放網絡之高額獲利能力。

※作者為鉅石智庫創辦人，關注時局之平衡資訊與風險擴散效應。曾任網路行銷投資高管。台大政治系畢業、波士頓大學大傳碩士，於哈佛大學研修電商課程，新加坡國立大學高階管理課程結業。goldenrockthinktank@gmail.com​

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