這一切始於一個簡單的念頭：「如果我和多位首席執行長坐在一處，卻全然不問及他們的公司，會怎麼樣？」

我在大約10年前有了這個想法，之前我做了很多年記者，每每在採訪首席執行長的時候問一些符合預期的事情——他們促進成長的計畫、競爭態勢、驅使他們所在產業的經濟力量。但我發現自己花愈多時間做這樣的事情，就愈是想要問更廣泛的主題——不提轉型、擴張、邁向雲端，而是問問他們如何領導員工、如何聘用人員、以及給出或希望有人能給他們的人生建議。

由此有了525篇「角落辦公室（Corner Office）」專欄文章，它們每周都會提醒我們，這類問題可以引出意料之外的答案。

我遇到的某位執行長小時候住在泥土地板的房子裡；還有一位逃離了她曾居住的危險社區，裡面盡是毒販和黑幫。我聽說了各式各樣培育企業文化的方法，從去掉頭銜到每月為所有員工的住家提供兩次清潔服務，作為挽留人才的手段。

此外，這些執行長面試應聘者所用的創意方法不斷讓我感到驚奇，其中包括把車鑰匙扔給應聘者，讓對方開車帶自己去一個吃午餐的地方；或者要應聘者以1到10分評他們自己有多古怪。

誠然，並非所有首席執行官都是智慧的化身。而且正如新聞報導常常提醒我們，他們中的一些人是存在很大缺陷的。

即便如此，有一點無可辯駁：這些執行長在管理、領導、和人類行為中是發現規律的一個極佳觀測點。

我寫「角落辦公室」專欄已將近10年，這會是最後一篇——從所有採訪以及500萬字的談話記錄中，我學到了領導方面的寶貴經驗和教訓，聽說了不少精彩故事。下文列出了其中格外突出的一些。

人們常常試圖解出成為執行長的最佳祕徑。財務人員比行銷人員更有優勢嗎？應該派駐到過多少個國家？多元經驗是很好，但在多大程度上，經驗廣泛就意味著缺乏深度？

這是一個自然的脈動。在如今這個《點球成金》（Moneyball）和大數據的時代，為什麼不尋找規律呢？

問題是，世界並不是這樣運行的。有太多的變數都不是你能控制的，包括運氣、時機和個性契合度。

我採訪過的執行長所經歷的職業軌跡大相徑庭，想從中找出規律很難。而且我們對將來註定要經營大公司的資優生和班長所產生的刻板印象，和許多執行長並不相符。我見過一些戲劇、音樂、教育領域出身的首席執行長。有些人在學校的成績還很差。

那麼，該怎麼解釋這些現象呢？除了努力和毅力這些顯而易見的特質外，還有哪些特質可以解釋這些人為什麼最終能獲得最高職位？

我注意到3個反覆出現的主題。

首先，他們有一個共同的思惟習慣，對該思惟的最佳描述是「實用的好奇心」。他們往往質疑一切、他們想知道事情如何運作、還想知道如何才能運作得更好。他們對人以及他們背後的故事感到好奇。

其次，多數企業執行長似乎喜歡挑戰。不舒適是他們的舒適圈。

資深金融業高管庫爾曼（Arkadi Kuhlmann）說：「通常不管遇到什麼問題，我真的都很喜歡。我喜歡靠近火。我發現，有些人有這種欲望，有些人沒有。我是天生被火吸引。所以我認為，那是你的一個特點，在你的基因裡。」

第三個主題是他們如何在通往頂峰的道路上管理自己的職業。他們專注於把當前的工作做好，以便獲得晉升。

這可能聽起來顯而易見。但許多人似乎更關心他們「想要」的工作，而非「正在做」的工作。

這並不意味著沒有雄心。無論如何，都要有職業目標，與上司分享你的目標，學習你能學到關於商場運作更廣泛的一切。沒錯，要瞭解公司政治（尤其要注意那些試圖把所有功勞都攬在自己身上的人）。

不過，還是要專注於建立一個成功的履歷，那樣人們才會繼續把賭注押在你身上。

關於領導力最重要的事——第一部分

因為擔任領導者是一件很難的事，所以人們總是很願意聽他人說：「這件事你一定得知道。」這是商業網站騙點擊率的最佳標題。

要是真這麼簡單就好了。某一點不一定比另一點更重要。人很複雜，最好把領導看作一系列悖論。

例如，領導者須要謙虛，須要去了解他們不知道的事情，但他們必須有信心在不確定的情況下做出決定。一點混亂有助於創造和創新，但太過混亂會讓人感覺處在無政府狀態中。你需要同情、關心別人，但如果有人拖垮了團隊，你也要準備好讓他們離開。你必須創造一種緊迫感，同時也要有耐心把團隊中的每一個人都帶上。

關於領導力最重要的事情——第二部分

有本事強迫我照你的意思辦事。

儘管我是這麼寫的，但如果非要列出高效能領導者所必須具備的幾項最重要素質，我會把可靠誠信排在第一位。

我們都會根據自己的觀察和經驗對老闆產生某些直覺。如：我們相信他們的做法對頭嗎？他們會對我們坦誠以待，不隱瞞真相嗎？他們也會有自己的錯誤嗎？他們會獎懲分明嗎？他們會真正關懷員工，而不僅僅把他們視為資產嗎？他們是否既擅長向上管理又擅長向下管理？

福特汽車公司（Ford Motor）首席執行長哈克特（James Hackett）表示：「如果你想領導他人，就必須得到他們的信任，不真誠的人是得不到信任的。」

福特汽車公司首席執行長哈克特。（湯森路透）

你應該尊重和你一起工作的人，就像尊重值得信賴的自家親戚。好萊塢資深管理人卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）的邏輯很難找到破綻：「顧名思義，只要有領導，就會有下屬，你（能力）其實並不比下屬強多少。我相信，下屬的素質同你給予他們的尊重直接相關。重要的不是他們有多尊重你，而是你有多麼尊重他們，這是最關鍵的。」

「文化簡直就像宗教」

隨著公司逐步發展，可以想見，發展企業文化是很多公司的必經之路。到了一定階段，領導團隊會確立一套價值觀，從而塑造公司文化。這樣的價值觀清單到處都是——有長有短；有的可想而知，有的千奇百怪。

但是這樣的方式產生了一個顯而易見的問題：在實踐中有沒有什麼最佳做法？我注意到一些規律。

一般來說，少比多好。事實上，當我向多位執行長問起公司的價值觀時，如果重點超過五個，他們往往很難記清。如果連老闆自己都記不住，那別人還能記得住嗎？

當然，有些人可能不同意我的這個觀點，包括非常成功的避險基金「布裡奇沃特投資公司（Bridgewater Associates）」創始人達利奧（Ray Dalio）。他為公司員工制定了數百條原則。但是不妨做一個思想實驗：給那些把價值明文寫入章程的公司員工做個突擊測驗，看看這麼多內容他們是不是都知道，那麼會怎樣呢？

價值觀需要不斷強化，而不僅僅是簡單的重複。例如，許多公司都會將其價值觀納入招聘和解聘過程，並且獎勵能夠實踐這些價值觀的員工。投資公司「RLJ Cos.」董事長強森（Robert L. Johnson）評論：「文化簡直就像宗教。人們接受它、信仰它。你可能會容忍一點異端，但不會太多。」

男與女的比較（唉）

男人和女人的領導方式有差異嗎？我被問過這個問題無數次。早些時候，我非常努力地去尋找差異。但是任何概括性的說法最終都站不住腳。

當然，人們領導的方式有種種差異。但是，根據我數十年採訪眾多高管的經驗，這些差異更有可能是由其它因素導致的，比如性格是內向型還是外向型，思維方式是分析型還是創意型，甚至成長環境是大家庭還是小家庭。

通用汽車執行長芭拉。（湯森路透）

誠然，要想獲得最高職位，女性無疑要比男性面臨更強的阻力。其中許多阻力直至她們成為執行長之後依然存在。

但是對於實際的領導工作來說呢？都是一樣的，不管負責人是男還是女，他們都必須設定願景、建立文化氛圍、培養團隊精神、做出艱難的決定。所有這一切都需要平衡無數的領導悖論，與此同時還要激發起他人的信任。

我只有一個問題要問你

我向每個領導者都提出過一個簡單的問題：你是怎麼雇人的？結果聽到了各種各樣的答案，實在令人驚喜。就在幾個星期前，我仍然能夠聽到前所未聞的面試問題。

比如上個月，漢堡王母公司的首席執行長史瓦茨（Daniel Schwartz）告訴我，他喜歡問應聘者：「你是聰明人，還是勤奮工作的人？」（是的，這個問題有正確答案，他說：「公司希望錄取勤奮的雇員，你會驚訝有很多人告訴我，『我不需要勤奮工作，我很聰明。』真的嗎？謙虛可是很重要的。」）

他們的創意無疑是出於現實需要。應聘者都是訓練有素的，常見的問題他們都能料想得到——「你最大的優點和缺點是什麼？」——執行長必須提出猝不及防的問題，才能繞過他們精心修飾的外表。

這啟發我和許多執行長玩起了一個遊戲：如果你只能問一個問題，你必須根據這個問題的回答當場決定是否聘用這個人，你會問什麼呢？

我推薦布倫南（Bob Brennan）接受採訪時所說的問題，他目前是「CA科技（CA Technologies）」軟體公司的執行董事，我當時採訪他的時候，他在記錄管理公司「鐵山（Iron Mountain）」擔任執行長。

布倫南當時回答：「我想知道人們是否真正樂於談論自己。所以，如果我問你：『你的父母最喜歡你身上什麼特質，最不喜歡什麼特質？』你聽了可能會勃然大怒，或者好奇我為什麼這樣問，又或者只會坦白告訴我一切。顯然，如果你發怒，那麼你適應環境的能力就太脆弱了。」

問出這樣的問題是否太過分了？我把這一點留給人力資源專家去辯論。

但是，我覺得這個問題堪稱最好的水晶球，可以預測申請者受雇之後幾周、幾個月、乃至幾年之內的表現。畢竟，人們經常會表現出父母所喜愛的素質，努力不做父母不喜歡的事。

我最喜歡的故事

這是我在採訪顧問公司埃森哲（Accenture）的首席執行長格林（Bill Green）時聽來的。我問他是怎樣招聘的。

在採訪接近尾聲的時候，他分享了這件趣事：「我去巴布森學院（Babson College）招聘。那是1991年的事。招聘到了最後一天我拿到這麼一份簡歷——它後面附著一張藍色的表單，上面是所有我要求填寫的東西，他的簡歷就寫在最上面。他的簡歷很短——沒有社團經歷，沒有校隊經歷，什麼都沒有。只有：巴布森，學分績點3.2。金融專業。工作經驗：山姆餐廳，詳情請垂詢。

那是當天的最後一份簡歷，我已經看過了各式各樣的賣弄，各種作品集，還有海外學期的經歷。這個傢伙來了，他往我對面一坐。他的名字就叫山姆，我說：『山姆，我問你。你上學期間除了學習還幹什麼？』他說：『嗯，山姆餐廳。這是我家的生意，我星期五上完課就過去工作，作到打烊。我星期六整天都在那兒工作，作到打烊，我星期天整天都在那兒工作，作到打烊，然後我就開車回巴布森。』我在藍色表單上寫下『雇他』。他有性格。他面臨一系列的挑戰，找到了兩者兼顧的辦法。」

格林進一步闡述了他所說的這種特質。

他說：「這是敬業精神。你可以看出這個人為適應環境，給自己設計了一條道路。他沒有要求任何幫助。他沒有成為環境的受害者。他只是說『這是我爸爸的生意，我就在那兒工作。』自信、驕傲。」

關於職業與生活的最佳建議

我心目中最佳的職業建議來自支付處理公司「第一資料（First Data）」的副董事長以及韋萊集團（Willis Group Holdings）的前執行長普盧梅里（Joseph Plumeri）。他告訴我，自己職業生涯的最大轉捩點都來自偶然的會面，因此他建議：「多往外跑」。

「這意味著，如果你多走出去，就能多認識人，多做事情，主動參與和被動捲入，這樣就會發生一些事情。我生活中的兩件大好事都是偶然發生的，只是因為當時我在場。」

普盧梅里最早學到這一課是在法學院讀書期間找工作的時候。他挨家挨戶拜訪各種律所，也去了一家名叫「科根、柏林德、韋爾與萊維特（Cogan，Berlind，Weill ＆ Levitt）」的公司。他設法和其中一個合夥人韋爾（Sandy Weill）一起聊了聊，對方告訴年輕的普盧梅里，這是一間證券經紀商公司，不是律師事務所。

儘管這一刻非常尷尬，但兩人還是成了朋友，韋爾給了他一份兼職工作。隨著這家公司發展成為花旗集團（Citigroup），普盧梅里也獲得了升職，他在那裡工作了32年，其中很多職務都是最高領導者。

普盧梅裡說道：「我告訴人們，多多露面，參與其中，多往外跑。好事總會來的，但你必須在場才行。」

（本文由美國《紐約時報》授權《上報》刊出，請勿任意轉載）