自己動手比較快，成果也比較好。

教導部屬要花這麼多時間和心力，真希望他們的能力再好一點⋯⋯

工作能力越強的主管，越是無法輕易放手？

如果你不敢把工作交辦給部屬或同事，我猜你應該是身兼第一線工作的主管，並且比部屬更熟悉工作內容，對嗎？此外，你是不是覺得部屬的工作品質和自己相比之下有一段落差？

當自己很精通某項工作時，對於細節難免有一些特定的習慣和堅持，若是欠缺極具說服力的理由，確實無法輕易將工作交辦給其他人。並非部屬能力不足而「無法交辦」，而是你覺得自己來做比較好，所以「不想交辦」，這才是真正的原因。

坦白說，我以前也是如此。不是我不相信部屬，而是由於我精通某項工作，所以會很在意一些小細節，像是企畫書的配色或字體等等，總覺得與其花時間提醒，不如自己做還比較快。和業務同仁一起拜訪客戶時，由於很熟悉商業談判的重點，我也經常自己直接交涉，剝奪部屬一展身手的機會。

我一直以為，只要讓部屬看見我工作的模樣並且照做就可以了。然而，這純粹是個人主義作祟。

個人的能力有限，不懂帶人會讓自己忙到死

我有很多奇怪的想像，有一次曾經這樣幻想：假如全人類都和我擁有相同的能力，也許我們至今仍然停留在繩文時代吧。即使知道厲害的狩獵技巧，也無法應用於水稻種植；即使誠心學習佛教，也不見得有決心成為遣唐使，前往陌生的國度去探索未知的文化。

如果這兩個比喻不太好懂，那麼就來看看這句非洲諺語：「想走快一點，就一個人走；想走遠一點，就一起走。」也就是說，一個人能夠做到的事情有限。

說起來，無論是松下幸之助先生所採用的「事業部制度」，都是能夠讓「組織裡每一個人」發揮最大能力的結構。充分運用「他人的能力」，帶領團隊成長，是主管們的重要任務。

「進公司的頭三年」是關鍵期，決定部屬未來的發展

儘管過去的我有許多部分還需要學習，我決定「總之先交辦工作給部屬試看看」。結果，原本打算辭職的部屬漸漸成長，五年後成為核心幹部，十年後更當上了主管。團隊裡，有人自行創業，有人繼續留在公司打拚，每個人都擁有相當活躍的職涯。最令我欣慰的是，完全沒有因工作倦怠而萌生辭意的員工。

會有這樣的轉變，九十九％當然來自他們本身的潛能，而我或許也占了一％的功勞。

實際上，瑞可利職業研究所（Recruit Works Institute）曾於二〇一〇年調查「主管對於入社三年內員工的影響」，報告指出最初的三年最重要，若是此時主管沒有交辦部屬具挑戰性的工作，則從第四年開始，部屬的成長速度將逐漸趨緩。由此可知，盡早「持續交辦工作」是比較好的選擇。

此外，有財經雜誌採訪了曾經擔任日本麥當勞、倍樂生控股公司（Benesse Holdings, Inc.）董事長而備受矚目的專業經理人原田泳幸先生，他在訪談中提到：「嘴上說『還不到時候』，不願交辦工作給部屬，這樣的店長有害無利。」雖然措辭強烈，意思卻是相同的。

「交辦工作」能讓部屬獲得成長，這一點無庸置疑。當責主管這樣做：進公司的前三年是勝負關鍵。如果遲遲不交辦工作給部屬，將導致他們成長遲緩。

*本文摘自《 當責主管就是要做這些事！交辦用錯力，當然事倍功半！讓部屬自動自發、服你、挺你的下指令訣竅 》，方舟文化 出版。

【作者簡介】
 

伊庭正康
 

現任 RASISA LAB 企業培訓課程公司執行長。

1969 年生於京都。1991 年進入瑞可利人力資源集團（Recruit Holdings），歷任許多重要職務，包括業務主管、經理、部長、旗下集團公司 FROM A CAREER 代表董事。2011 年成立企業培訓課程公司 RASISA LAB。
 

【譯者簡介】

陳畊利
 

臺北大學經濟學系畢業；東吳大學日文所學程修畢。曾旅居日本及加拿大數年，現為自由譯者。喜歡用日文交朋友，悠遊在日文浩瀚的世界。

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