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詹姆斯

●環境資源管理集團首席執行官

巴克爾

●世界可持續發展商會主席

新冠肺炎是一個世紀依賴最大的公共衛生危機，並導致了現代程度最深的經濟衰退。疫情暴露了全球公共衛生體系和安全網的弱點，將巨大的不平等性暴露在世人面前，也說明了聯動的體系可能產生雪球效應，形成大崩壞。顯然，我們的社會和經濟並不像我們認為的那麼堅韌。

我們如此難以應對新冠肺炎的一個原因是我們猛然將「鬆弛」（slack）排除在體系之外。企業成為效率真理和及時生產的信徒，財政緊張的政府難以提供基本服務，也將自然系統推到了極致。如今，危機已經降臨，我們發現我們曾經認為的過度鬆弛其實是必要的冗餘。

還有更多危機等著我們，包括新冠肺炎所導致的多米諾效應，以及氣候變化和其他我們所仰賴的自然系統的破壞的完全影響。一些危機難免會作為「黑天鵝」降臨，不會有事前警告，但更多危機將是伍克爾（Michele Wucker）所謂的「灰犀牛」：我們瞭解但總是忽略的高風險、高影響程度的威脅。

每一位首席執行官都應該在任職期間預料至少一次重大衝擊，並據此做好準備和領導工作。越來越多的分析關注新冠肺炎對企業的影響，但大部分仍聚焦於應立即採取什麼應對措施。因此，我們的組織在最近的一份簡報中探索了公司如何改善長期思維和規劃，為未來類似事件做更好的準備。

我們的工作是基於世界可持續發展商會（World Business Council for Sustainable Development）成員的討論和一系列總部位於亞洲、歐洲和美洲的企業的採訪。其中也納入了2020年 GlobeScan/SustainAbility領袖調查的疫情影響洞見，並進一步參考了長期韌性和新冠肺炎企業應對的總體評估。

簡報強調企業應汲取三個教訓。首先，我們不能隱瞞灰犀牛或黑天鵝。公司必須為已知和未知的威脅做好更好的準備——從某種程度上說就是要讓鬆弛回到我們的系統中。為了抵禦未來衝擊，企業必須改變和擴大長期韌性觀念。關鍵的是，它們必須接受公司的韌性不僅由內部決定，也由生態系統、社區、經濟環境、法治、有效監管和其他因素決定。

其次，企業必須構建韌性，構建了以後，還要更深入地將韌性嵌入敘事以及（特別是）行動中，以防萎縮。這麼做的企業將能夠預測所有未來情景並做好準備，儘量減少確實發生的衝擊的影響，並從中更快地恢復。我們發現，價值觀和目標深入人心並且得到各層級廣泛理解的公司，在危機中表現得更加敏捷和果斷。組織內部文化與目標和願景的一致有助於構建信任和開放性，而後兩者是有效的、真正的內部和外部溝通的基礎，也是合作的基礎。

第三，公司必須構建更強大的長期韌性，改進公司風險管理方法、人力和社會資本，以及環境、社會和企業治理（ESG）資訊。在上述每一項上，企業都需要強調特定的步驟。

更好的風險管理最主要需要從傳統的基於規則的方法轉變為更加靈活、常態和流程導向的方法，實現持續學習和探索。這也要求企業納入類似的工具和方法刺激更多的旁觀者思路，辨別難以預測的威脅（「未知的未知」）。

改善人力和社會資本管理要求聆聽組織內外人員並做出回應，同時確保收集到的洞見被用於定義和堅持公司的願景。此外，公司應該考慮擴大勞動力保護措施——其設計初衷是為了保護員工，應該擴大到保護整個價值鏈上的供應商員工和臨時工。此外，由於我們在試圖在相當長的時間內平衡疫情的健康和經濟影響，因此，我們必須不斷調整和強化面向彼此互動和與公眾互動的勞工的措施。

最後，企業必須繼續改善ESG，特別是要加快落實共同標準和指標，提供關於對疫情期間企業韌性來說關鍵的問題（如員工福利、多樣性和包容性，以及安全性）的更多資訊。公司還必須改善可持續性評估，納入更加多樣化的相關利益方視角，更長的時間框架，更廣泛的情景規劃，並在披露和戰略中給予社會問題更大的權重。

韌性與其說是保持穩定狀態，不如說是採取敏捷、動態和變化的行為與行動，以應對壓力——換句話說，就是要適應。這反過來要求企業強調領導力中的目標和價值觀，改善相關利益方參與，重新設計供應鏈。但最重要的是，企業必須採取長期思維和新的可持續業務模式與行為。

真正的韌性不是不懼困難環境，而是在組織和系統層面採取一切措施。韌性不僅來自能可靠地獲得原物料和實現經營效率，也來自承認和保護高技能的健康員工以及充滿活力的社區的巨大投資和價值。這要求保護和強化關鍵生態系統，以及確保強大的機構，透明的法治，和健康的國家和地方預算。這意味著認識到，在面臨挑戰和破壞時創新在創造價值中的核心作用。

新冠肺炎正在迫使企業重新思考韌性。公司不應該只想著加強抵禦變化的能力，而必須學會如何為了作為雇主、股東價值創造者和全球社會受信任的成員（和公僕）生存下去而適應和調整。

（本篇翻譯由PS官方提供，責任編輯：張育軒）

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（原標題為《Rethinking Resilience in Business》文章未經授權，請勿任意轉載）