公股行庫的經營效率一直是社會關心的焦點，公股行庫間的整併或公股銀行與民營銀行的合併，此類議題討論也未曾中斷。合併的原則當然是合併後的利潤必須可以增加，且可以持續維持良好的金融環境，健全金融市場的發展。

不管是公公併或公民併，一定會產生不同事業體間的協商或媒合成本，甚至也會伴隨社會輿論帶來極大的政治成本，因此，上述的併購方式都僅停留在議題的討論階段。

合併是為了要發揮綜效與增加獲利，但是，要提升經營效率與獲利並非僅有合併一途。個別公股行庫的內部資源盤整和公股行庫間的業務分工，也是提升公股金控或銀行經營效率的可行方式。財政部近期召集公股行庫會商組成七大業務合作平台，首次展開跨公股金控、銀行間的業務大串聯，就是一個很好的開始。目前九大公股行庫中，已有臺銀、第一銀、兆豐、合庫、華南銀、台企銀、輸出入銀行等七家行庫分頭負責不同類型的合作平台。

財政部在公股行庫的管理上採取主動出擊的做為是非常值得肯定的，也展現政府以實際行動對於公股銀行庫經營績效的重視。當然，許多已民營化的銀行也必須在考量所有股東利益極大的前提下，進行業務調整。

公股銀行海外布局有不小的調整空間

根據金管會2018年12月底對於「本國銀行在國外設立分行及分支機構」的統計顯示，臺灣的銀行業在外國的分行、子行、代表人辦事處與子銀行設立的分、支行總數，分別有美國58家、日本48家、香港70家、中國81家與越南的54家，甚至緬甸已有12家本國銀行的代表人辦事處，其中，有部分是本國銀行合併外國銀行的結果。

再者，進一步由金管會「本國銀行國外分支機構」的統計顯示，台灣的銀行在紐約的分行家數有九家，除了中國信託商業銀行紐約分行外，其餘為不含輸出人銀行的八家公股銀行。換句話說，臺灣的公股銀行不僅把台灣銀行業的過度競爭輸出，還輸出到目前在法律遵循與防制洗錢法規高度嚴格的美國紐約。

公股行庫往海外發展雖值得鼓勵，但是部分公股行庫的經營能力並非以海外市場為主，卻也在海外設有為數不少的分行。這樣的作法一來會使得公司的經營成本因防制洗錢、打擊資恐與法令遵循成本的增加而提高，二來可能因外國法令的要求趨嚴，而增加本國銀行在外國的違規風險，進而影響國家的形象，即使違規並非源於本國行庫人員有犯罪意圖；因此，公股行庫的經營者應有改革的決心，關掉無業務能量的分行，以確保股東權益。特別是在一家民營與八家公營的美國紐約，公股行庫的分行一定有減少的空間。

本文舉出本國銀行的紐約分行數，僅是凸顯其不甚合理的情況，也顯示公股行庫的管理除了合併的議題外，確實還有許多可以改善的空間，前述財政部的做法也是往提升公股行庫能量的方向邁進。

調整薪酬標準以提高國營銀行的競爭力

除了公股行庫業務整合與分工外，面對高度專業與人才競爭的金融環境，國營銀行的薪資結構必須要有不小的調整才可以維持在金融市場的競爭性，這是未來財政部要提高國營銀行競爭性的必要挑戰。薪酬結構的調整不一定是要加薪，而是必須要讓努力的人可以得到合理的報酬，降低吃大鍋飯的搭便車心態，避免對公司獲利產生負向影響。在面臨龐大戰後嬰兒潮退休的世代，啟動國營金融事業的薪酬調整，留才與攬才是未來財政部管理公股行庫無可迴避的問題。

※作者為淡江大學產業經濟與經濟學系合聘教授