吳奕軍專欄:在一例一休爭議中想起那段「人本管理」的往事

吳奕軍 2017年06月08日 00:00:00

企業的「人本管理」必須是旋緊螺絲釘,但非常容易被忽略,卻是塑造組織文化、激勵向心力的重要關鍵,足以影響成本、成長與利潤,不可不慎。(圖片取自PEXELS)

日前在一場關於經營管理的讀書會中討論到「以人為本」的觀念,讓我回想到在企業界「人本管理」的往事。

 

這場讀書會的討論焦點,是一本兩岸著名的創業導師之著作,由作者在臉書回顧多年經營管理心得集結精編而成,在開宗明義的第一章,即強調組織管理中「以人為本」的重要性。

 

台灣的商管書籍以翻譯書為大宗,主流來自美國,其次為日本。作為商管書的高質量閱讀者,以及多年來口袋裡已庫存了10萬字商管主題文稿之作者,我應可簡單分享心得。

 

「商管書」們

 

來自美國的商管書需經過世界級市場洗禮,論理較為深邃,質量豐富,往往也已經通過歐美學界、實務界以及出版界的考驗,能開創討論與執行之潮流,或者能勇於挑戰既成之風氣,甚至成為商管雜誌宣傳獲利辦大型講座之標的,但要當心翻譯與書名是否誤用,所以必須關注原文書名及出版時間、作者背景,看架構與論點,不要拘泥中譯,在有疑之處循原文查證之;日本書則多為媚俗量產之作,許多是無甚新意的各種方法手冊、心事雜集,或者拷貝美國主流趨勢之小抄本,甚至還流行荒謬的「超譯」歪風,幾位大師的著作,也流於溢美。

 

近年我也讀了不少中國簡體版的商管書,須先小心了解作者背景甚至政治態度,原創佳作少,偶有參考價值。

 

來自台灣作者的商管書不多,大多是教授們的講義筆記或專欄整理,欠缺自身實務經驗佐理,其次為企業大老半傳記式的經驗分享,重複性高,趣味性低。至於良莠不齊的各種講師以及所謂投資理財銷售達人的公關作品,甚或所謂失控正向思考成功學快樂學等等(這是商管書嗎?),連封面都像廣告招牌,流於弱智庸俗,多不值一提。

 

我們在讀書會所討論的這本書,其價值在於作者的學習與資歷可謂千錘百鍊,並且橫跨五湖四海,難得的是紮實的實務內容,以及記憶清楚條理明晰的大小戰役點滴(60多歲的作者頭腦真好!),更令人佩服的是書中所呈現的人本精神以及謙沖特質。這種有內涵、有人情味、謙沖自牧又不具商業公關色彩的商管書,在台灣相當少見。

 

回到「以人為本」的管理往事。

 

多年以前,我有幸獲邀加入一家當時頗具規模的跨國網路公司,我的首要任務是在極少數業務同仁的零星基礎上,不必考慮人事營運預算,儘快重新建立一支有戰鬥力的業務團隊,以超越天文數字般的年度業績。

 

因為這是攸關公司上市策略的重要佈局,幾乎從零開始的新團隊必須得成功招募、組建、融合、激勵、達陣,時程緊迫,我上任第一天與幾位同仁部屬暖身之後,即與人事、財務主管討論儘快進行招募事宜。

 

那是網路發展鼎盛的年代,我們網站流量遠遠不敵主要競爭對手,業務目標有如極峰峻嶺,但是公司品牌氣勢興旺。在人事主管合作下,短短的兩個月,我收到了數百封的履歷表,而且質量俱佳,每天從早到晚,我必須非常專注地主持面試,在拜訪既有大客戶方面必須緊縮時間,只能盡量信任一兩位既有業務同仁負責。

 

經過大量面試,一個月之後,新秀們分兩個梯次報到,不到三個月,我們已組建了十多人的團隊,其中有不只6位行銷業務(多為高學歷或具技術業務背景期能以質致勝)、兩位行銷企劃、加上介面設計師、程式設計師、以及行政助理。在這一家一百多人的公司中,我們儼然是個內部創業、功能完整的數位行銷公司,我必須兼顧「產、銷、人、發、財」,士氣高昂,而且力求準時下班,這在當年沿襲傳統媒體業務交際與加班陋習的網路市場環境,創造了新文化。

 

新團隊很快上軌道,並以獨特的模式開創業務藍海,超越目標。多年之後,幾位仍在網路、資訊、行銷的部屬夥伴,也各有一片天。

 

在當時忙於創建團隊的過程中最大的震驚,來自蕭牆之內。表面唯唯諾諾的兩位原有業務部屬的八卦與笑裡藏刀,以及其對大客戶的口語是非甚至私下外快往來之風雨,如今回想,也許是我對既有小隊的關心不夠,或者是對方對於我這新主管與排山而來的新同事團隊的不安所致。這些困擾心神的八卦,往往不見得起因於人,而是源自彼此信任與關心,當中主管咬起牙也得負點責任。

 

另外一個案例,是一家歐洲老先生在台灣奮鬥30年而且獲利頗豐的公司,老先生40歲在台灣創業,後住新加坡,平均一個月回台北公司視察一次,三代軍人家風,治軍嚴謹,時而暴躁。當年他和特助邀我加入,第一週就讓我開了眼界。

 

我的任務是在董事長特助的協助下,負責公司的營運。報到之後發現,原來這才不到50人的公司,分成三個團隊,三個主管各立山頭,彼此交惡,而且不准團隊成員彼此交談、交誼與合作。若非不得已必須合作,就計較資源,劍拔弩張。

 

後來據悉,之前多次老先生視察完畢離開台北辦公室前往機場的下午,公司就「打」成一片(言語肢體暴力相向那種畫面),三個主管搶著當老闆代言人,彼此不服氣,衝突尤甚,當然三個和尚沒水喝,離職率高,搞得烏煙瘴氣,甚至這位特助後來還苦笑透露曾經被某主管霸凌多年,待她被升上特助才算熬出頭。

 

這是嚴峻的組織危機,我上任當週決定「三階段改革」。

1) 首先,師法著名的Intel創辦人安迪葛洛夫(Andrew S. Grove)的管理方式,邀請每個人每周定期和我「一對一懇談一小時」,主要是交流資訊與學習,我以誠意卻除部屬戒心,絕不談八卦,「會中不隱瞞,會後不議論。」而為什麼長達一小時而不是半小時?主要是要在忙碌的工作中讓彼此沈澱下來,不至於讓對方不願提、不深談,或者只想撿簡單的事打發,重要的是我要展現誠意,取信彼此,不要因我是新來的主管就不敢多說。

 

一對一會議效果驚人。同仁們經過第一週對我的「試探」,第二週開始信任我,能侃侃而談,有的會激動得發抖,有的會小心翼翼想加薪一千元,有的會抱怨上季獎金遲發、承諾獎勵跳票(老先生竟不知情),有的會提出完整的建設性意見,大多會抱怨流動率與老鳥與主管的職場霸凌,有幾位會談到掉眼淚,大多會表達感謝因為幾年來從來沒有主管這樣聆聽他們談話。而且重要的是,大家一致渴望建立不同部門的交流情誼。

 

很巧的是,在讀書會這本書的第135頁,我讀到此和我幾乎相同的一對一會議管理經驗,實在如逢知己。

 

2) 接著,我開辦系列內部教育訓練,刻意打散編制,分為五個小組,讓不同部門的同仁同一小組受訓。大家本是同事,年齡資歷相仿,在環境的改變下自然很快就熱絡嬉笑起來,公司團結氣氛與合作文化明顯改善。

 

3) 第三階段,和董事長特助討論確認下,原本壁壘分明的三個部門座位重新配置,打散部門界線,大家可以自然交流聊天,原本每天靜悄悄、硬梆梆令人想打盹的下午,被自然活潑的合作談笑所取代了。

 

三階段改革實施之後沒多久,老先生覺得公司活潑了開心了,接著有賴著多年高額資遣費卻不辦事的部門主管主動開折衷條件請辭了,有的被外調到國外去了。不管如何,企業文化已經改變,不太可能再回到「暴力路線」。

 

很榮幸有機會在此分享此記憶猶新的管理經驗,當年我所管理的僅是中小企業,算不上豐功偉業,但我深信「以人為本」的重要性以及長期累積的文化與影響力實不分組織大小。「人本管理」是必須旋緊的螺絲釘,非常容易被忽略,卻是塑造組織文化、激勵向心力的重要關鍵,足以影響成本、成長與利潤,不可不慎。

 

※作者為鉅石智庫創辦人,關注時局之平衡資訊與風險擴散效應。曾任網路行銷投資高管。台大政治系畢業、波士頓大學大傳碩士,於哈佛大學研修電商課程,新加坡國立大學高階管理課程結業。goldenrockthinktank@gmail.com​

 

【延伸閱讀】

投書:加不了班之真相

南投推一例一休自治條款 加班費定為日薪1.5倍

投書:許文龍說的對-從工資來降低成本的是無能的經營者

 

 

 

【上報徵稿】

 

上報歡迎各界投書,來稿請寄至editor@upmedia.mg,並請附上真實姓名、聯絡方式與職業身分簡介。

 

一起加入上報Telegram,新聞不漏接!@Telegram


回頂端